家族企業的治理從根本上不同於由公眾廣泛持股的上市公司的治理。家族企業控制權集中，有助於加快決策過程，從而可降低治理成本，作出非常規但具有戰略優勢的決策。

一個運行良好的體系有助於在家族內部建立信任，而一個良好的家族互動關係反過來可以成為企業的寶貴財富，因為它可以使治理的每個方面運行得更好，創造更大的價值，同時與整個治理體系的其他部份保持一致。這些治理優勢可以提供明顯的經濟效益。

但是，隨著企業的不斷發展壯大，它變得日益複雜並因此產生了對更正規的組織結構的需求。家族企業的經營者必須相應地調整治理方法。確實，成功不可避免地帶來調整和變革要求──所有家族企業最終都將面對這一現實。

家族企業的利與弊

由於所有權控制在家族的一名或數名成員手中，家族企業相對於上市公司具有競爭優勢和劣勢。就優勢而言，家族對所有權的控制注重的是長期利益，耐心和持續不斷的投資可以在未來獲得巨大收益。對公司文化進行投資也能夠獲得以短期股票市場回報為目標的上市公司所無法獲得的收益。由一小群事必躬親的業主所控制的公司可以採取與眾不同的策略，而不必拘泥於毫無新意的常規。

另一方面，由少數人控制的公司可能會與市場現實隔離脫節。謀求個人安適和無視公司的外部責任可能導致公司經營戰略的僵化、無接班計劃以及企業組織系統死氣沉沉。家族所有人之間的爭吵受不到制約會給公司帶來災難性後果。

一個受制於自身弱點的家族企業與一個利用自身相對的長處的家族企業之間的不同在於治理系統的質量。成功的家族企業懂得其所有權的威力並自願建立獨立董事會問責制，並注意妥善地界定業主、管理層和董事會的職能和責任。

家族企業與普通企業之間的關鍵差異是所有權性質不同。成功的家族企業還懂得治理方法必須不斷演變，以反映企業和家族內部的變化。

家族所有權的性質

家族所有權不僅有集中控制的特色，而且家族成員還往往對家族企業有強烈的感情依賴。一個家族可以對其他利益相關者持某種道德義務，或者甚至把自己的企業視為對社會作出積極貢獻的一種途徑。此外，家族業主有時把企業視作過去幾代人建立的社會遺產，應該傳給後代。

上市公司與家族企業之間的又一重要區別在於產權的流動性。放棄家族企業所有權往往很困難。一些家族通過法律手段限製出售股份，許多家族企業為非上市公司。在此類情況下，通過市場出售股份會比較複雜。稅收政策也可能會產生影響，使出售家族企業股份比繼續控制所有權代價更大。

家族企業的股權往往使個人的財富集中於單項資產。在家族企業集團內，許多個人擁有的淨資產中有很大比例與家族企業捆綁在一起。這意味著家族企業業主作為一個投資群體與更廣泛的股票市場的投資者相比缺乏分散性投資，從而承擔更大風險。由於風險集中，家族企業業主因此更關心自己的投資，並往往更加積極地介入企業運營。這使家族更致力於解決企業出現的問題，而不是在經濟上逃避這些問題。有時候，對於家族名譽的重視似乎與保護家族企業的投資一樣重要。

上市公司的治理

上市公司的治理建立在與公眾廣泛持股的性質有直接聯繫的模式之上。上市公司的股東可以"用腳投票"，即在公司業績未達預期結果時出售自己持有的股票。作為個體，這些公司的股東對公司董事會或管理層的決策幾乎沒有影響力。但是，他們同市場上其他股民一道，通過集體作出購買或拋售股票的短期決定向公司施加壓力，要求公司保持良好業績。上市公司的治理即反映了這種模式，即很少參與公司決策但靈活多變的股東群體可以通過市場對公司施加業績壓力。

上市公司有獨立董事會，它們主要充當靈活多變的股民利益的受托人或代理人。這些董事會採用的經營模式旨在最大限度地提高股票短期價值，以保持和增加股東。對公司股票的市場需求量是衡量成功的主要標尺，這一市場基於公司內外許多經濟因素不斷變動的關係而每日波動。因此，董事會在上市公司的治理中處於權力的中心地位。董事會負責監督公司管理層的工作，它必須確保管理層創造能得到市場承認的價值。

在由公眾廣泛持股的上市公司中，管理層經常被視作以私利為重。積極的治理被認為是防止管理層濫用職權和確保管理層的利益與股東利益一致的必要手段。上市公司的董事會花費很多時間和氣力建立控制和監督管理層的活動及薪酬的機制，從而使這種潛在的對抗性關係更具有對抗性。此外，董事會以及董事會活動在今天受到日益嚴格的審查，關於上市公司治理改革的許多新法律法規正在制定之中，其中許多法規著眼於增強董事會的獨立性和加強董事會問責制。

隨著上市公司董事會變得越來越獨立並且權力越來越大，對它們的期待也就越高，即認為它們應當提供的不只是監督，並應當為促進股東利益積極指導管理。然而，注重公司業績和股票價值的董事會可能會變得不願意承擔可能會產生巨大短期影響的風險，受到市場慣常做法的束縛，放棄可能會在自己獨特的市場內獲得長期價值的非常規策略。相比之下，管理層往往能夠更好地看到新的動態策略如何為顧客創造價值和改進企業業績。遺憾的是，上市公司的治理模式並不總是允許企業採用創新的經營策略。

家族企業的治理有何不同

家族企業治理體制更適合於採用非傳統策略。家族企業更容易避開傳統企業治理中的對抗性。所有權可以在多個層面施加影響和維護作用，使家族成為管理層、董事會以及業主之間有效決策的中介。家族企業的治理往往可以在整個系統內實行透明作業和建立夥伴關係，而不是發揮各方的相互制衡作用，後者代價很高。因此，家族企業可以實施從長期看來可能更有效益的策略，儘管這些策略會產生短期成本或風險。

常規企業治理往往側重於劃定界線和職權範圍。與此相反，家族企業治理注重的往往是在整個系統內進行有效和程序化的參與。業主、董事和管理層同時展開協商的做法既可使思想交流更容易，也可加速決策過程。這些做法還有助於使利益和目標長期保持一致。

業主的積極參與是家族企業有效治理的關鍵。家族所有權對企業的價值觀、遠景規劃和目標作出界定，闡明對董事會及管理層決策有指導作用的公司財務目標和業績期望。業主還為公司提供製定企業戰略的整體構想。這可以使整個企業的目標清晰化和集中化，有助於對董事會和管理層的決定設置適當的戰略限制。

但是對業主、董事會和管理層的不同職能確立明確和共同的認識對於有效的家族企業治理也是至關重要的──尤其是因為家族成員往往有多重身份，既是業主、董事，又是高級主管。

雖然家族人員在不同層面的直接參與使企業複雜化，但這也將治理的各個方面聯繫起來，而這種聯繫是很重要的。這一內在聯繫與良好的家族紐帶和關係結合起來，能夠從根本上改變普遍存在於治理體制中的信任互動。一個運行良好的系統有助於在家族內部建立信任互動，而一個良好的家族互動關係可以成為企業的一筆資產，因為它使治理機制的每一部份都運行得更好並在與治理機制的其他部份保持一致的同時創造更多價值。

家族企業發展的幾個階段

大多數家族企業從一位富有創業精神的創始人開始。在企業創建之初，創始人就是治理機制的體現，是掌控一切的業主和企業經營者。企業創始人有時建立咨詢委員會，但他們一般保留所有的決策權利。在很多情形下，企業創始人面臨的主要挑戰是決定如何通過繼承來延續家族企業。有些創始人尋找一位能夠集業主和經營者於一身的單一繼承人，然而更多的創始人則把企業看作可供後人共同繼承的產業，讓家族成員共同分享所繼承的產業。

所有權在傳給下一代時經過幾個不同的階段。第一階段是同胞關係或家族合夥關係，由父母與子女共同享有所有權。父母的介入最後會終止，這時子女就會本著合夥關係的精神共同掌握所有權。他們必須共同決定治理企業的方式；這往往被描述為"廚房餐桌"階段。兄弟姐妹們可以一起坐下來進行非正式協商。他們有時組成一個董事會，幫助建立戰略共識。在這個階段會開始出現不同角色的分工，因為有些家族成員可能積極參與業務經營，而有些則不然。此後，家族成員的相互信任程度往往決定治理機制的正規程度。

家族企業延續到第三代時往往涉及多種表親關係。這通常會改變家族規模並使家族成員的角色進一步發生變化。家族成員可能繼續參與管理、董事會和享有所有權。所有權持股比例大小可漸漸發生變化，有的所有權非常集中。家族成員參加管理經營的程度可能不同，而他們參與的程度不一定反映他們在企業中的經濟利益水平。這些複雜因素通常導致更加正規的治理機制的產生。當多數所有權轉移至管理層之外時，董事會往往會更具有受托人的特徵。在控股業主與高層主管之間直接建立信任的程度往往決定著治理機制在這一階段的正規程度以及家族是否能夠在治理方面繼續建立有效的代理機制。

家族企業的下一步繼承引起所有權規模的另一個顯著變化。在這一階段，作用與企業治理相似的家族治理的發展往往是日益正規化和複雜化的治理系統的一個附加特徵。家族成員可能繼續介入將所有權、董事會和管理層連為一體的整個治理體制。在這個階段，企業常常已經成為控股公司，因而產生了對一個能夠對多種業務實行戰略性管理的董事會的需要。

家族企業治理的演化

企業在發展過程中變得日益複雜，因而產生了對更正規的組織結構的需要。調整治理機制以滿足家族和企業在不斷擴大過程中的需要是一項非常複雜和艱巨的工作，從長期看來也是不可避免的工作。由於成功而有必要去適應和調整。在某些階段，企業和家族勢必快速發展。所有的家族企業最後都得面對這一現實。

由於家族和企業的生命週期常常對現有治理機制的有效性構成挑戰，因此家族企業相當注意在一段時期內調整經營方法。隨著企業的代際更替或企業規模的改變，家族企業往往面臨再創企業治理的必要性。家族企業的生命週期可以導致治理系統中角色、職能以及治理實踐的根本改變。家族經常在面對變革難題時研究當前企業最佳規範。但是，家族不是單純地採納企業最佳規範，而是針對自己企業文化的歷史來進行調整，以便在今後再次發揮其治理機制的有效性。

約翰．沃德(John L. Ward)擔任西北大學凱洛格管理學院(Kellogg School of Management)教授和家族企業中心(Center for Family Enterprises)共同執行主任、瑞士洛桑國際管理發展學院(International Institute for Management Development)家族企業教授、以及香港科技大學、印度商學院(Indian School of Business)和西班牙納瓦拉大學(University of Navarra)商學院客座講師。

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