創新的根基
創新的四大秘密
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科學家史黛絲•裏德（Stacey
Reed）在佛羅里達州石油海藻公司（PetroAlgae）工作，
該公司正在積極推廣海藻煉油技術。
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科學家與工商界人士越來越懂得如何為創新而加強合作。亞曆克斯•方（Alex Soojung-Kim Pang）是未來研究所（Institute for the Future）研究部主任、牛津大學（Oxford University）賽義德商學院（Saïd Business School）副研究員、斯坦福大學（Stanford University）科技歷史與哲學專案訪問學者。本文刊載於《美國電子期刊》（eJournal USA）2009年11月號:《創新的根基》（Roots of Innovation）。
作者：亞曆克斯•方
以今天追求創新和知識密集型的全球經濟來說，科技與商業的那種在歷史長時期內彼此幾乎毫不相關的狀況可能令人詫異。假如你向古代中國的一位銀器匠、向探險時代（Age of Exploration）從事香料貿易的一位船長、或向18世紀費城的一位貴格（Quaker）釀酒商表示科學可以推動商業，他會把你當成瘋子。甚至在今天，闡明科學與商業的關係——找到讓科學與工商同時受益的政策——仍是一項挑戰。
困難來源於兩點。首先，科學與商業都是動態目標，因此適應一個目標未必適應另一個。大型企業研究與開發實驗室在成熟行業環境中的循序漸進模式，在迅速發展的新興市場中很可能一敗塗地。第二，科學思想和人才與其他經濟投資不一樣：這兩者更難被控制和壟斷。因此，對科學與業界之間的聯繫定性絕非易事，而科學帶來的經濟利益比人們可預料的更難以量化。
雖然有好多例子說明著名科學家發明的東西兼有商業利益——例如伽利略（Galileo）發明的望遠鏡和佛蘭克林（Benjamin Franklin）發明的避雷針，但在19世紀化學與電力工業出現前，科學對商業作出的貢獻甚微。在這兩個最初的領域裏，受到最新理論與實驗指引的科學家，能夠比憑經驗規律或依靠總結教訓的工匠作出更大貢獻。到19 世紀末，一些公司——杜邦（DuPont）公司、AEG 公司、通用電氣（General Electric）公司——在自身內部創建研究與開發實驗室，支持新產品的開發，並解決不斷發展的技術系統所遇到的各種問題。在第二次世界大戰中研製出來的青黴素、雷達、噴氣飛機和原子彈確鑿地說明：科學可以帶來競爭優勢。戰後，大多數公司都創設了研發實驗室；有些公司——如貝爾實驗室（Bell Labs）系統——有數千名雇員。
但即使在這樣一個企業研究與開發的黃金時代，科學對商業贏利的作用仍並不總是一目了然。實驗室需要有一定自主權才能從事良好的研究工作，但如何把新發現投入生產線一向很難。一些著名的事例包括，一些公司贊助了具有突破性的研究，但卻無法收回成本：施樂公司帕羅奧多研究中心（Xerox Palo Alto Research Center）研製出最早的個人電腦，但由於未能想出它們的用途，該中心的許多重要研究人員跳槽到蘋果電腦公司（Apple Computer）及其麥金塔機（Macintosh）專案。（但需要提到的是，施樂公司狠抓了同時在帕羅奧多研究中心研製的鐳射印刷，從這項技術中獲利豐厚。）
個人電腦確實協助推動了一個科學和商業共同創新的新時代。隨著互聯網、廉價感測器、開源軟體、用於廉價的“含於晶片上的實驗室”系統的微流體及其他技術的應用，個人電腦降低了高能技術的成本，使一些小型初創企業能夠從事先進科研，使科學成為無法被公司戰略或政府政策控制的一種開創性商業力量。類似帕羅奧多研究中心這樣的例子說明，比起支持最終有可能使競爭對手獲益的長遠研究來說，支持範圍較窄的實用性項目，會對公司更有利。適用於公司的道理也適用於國家：中國用於研究與開發的開支遠少於美國，而美國跨國公司卻忙不迭地在中國建立一個個研發實驗室。
因此，我們看來正在進入一個科學對於創新比以往任何時候都更加重要的新時代，但同時成果也更加難以預計、收益也更加艱難。在一個重視創新的時代，公司和國家比以往任何時候都更難鼓勵科學和通過科學贏利。
這是不是意味著如今不可能有科學政策？當然不是。一些成功的地區與國家已經掌握了一些秘密。
文化考量
第一個和最大的秘密是，科學與商業之間不是直線關係。所謂純科學帶來的發現必將推動實用科學的發展，從而導致產生新技術與商機的說法是錯誤的。把實驗室中的設想搬入起居室不是一個機械過程；而是一個人為過程。它需要有一些解讀者和仲介人，幫助產品開發商與公司看到新設想潛在的商業價值。它往往需要有投資人和企業家，致力於組建支援尖端科研和產品開發的機構。它需要有能夠製造、分銷及推廣新產品的公司。許多國家投資于大學和基礎研究，期待直接從中獲益；但實際上，決策人必須從建設基礎設施以及文化的角度進行思考。
矽谷特斯拉電動汽車公司的工人們正在組裝一輛電動馬達小轎車。矽谷具有電池設計的長期歷史。
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例如，丹麥正在發展成一個重要的普適計算中心。為什麼？因為普適計算致力於研究的是，如何通過讓電腦滲透到日常生活的方方面面而擴大其用途，它是電子學、軟體、心理學和工效學的綜合運作；這是一個需要對人如何使用各種技術有深入認識的領域，而丹麥的科學家在本國世界一流的設計者群體中獲得了這種認識。
同樣，矽谷正在基於其長期以來在電池設計領域的經驗進行自我重新塑造，以期轉化成替代性能源中心。加利福尼亞州初創的特斯拉電動汽車公司（Tesla Motors Inc. ）並沒有誘人的外表，但由於掌握著能使手提電腦運作時間比他人長半小時的專長，它佔有決定性優勢。對決策者來說，這意味著必須促進能利用現有技術的行業。這樣做不僅會使新公司更有特色、更難被人竊取，而且也會使現有公司獲益。
超越實驗室
第三個秘密是：將科學發現轉化成產品是一種獨特才能。科學與商業是相當不同的事業，依靠不同的技巧和動機。兩者要成功地進行合作，各自都需要保持獨立。一個十分善於科研經費集資和召集科研團隊的優秀科學家不一定會自然而然地在市場推廣中做得很好。原因之一是，針對難於駕馭的問題進行長年努力所需要的心態與創建一個公司所需的認知技能不盡相同。
但是人們往往不能認識到，將新發現轉化成新產品不是輕而易舉的事。例如：成功的“綠色技術”研究人員正在看到，創造出高超的新渦輪設計或發現一種超級節能光伏材料並不會改變世界，除非有辦法讓這些新發現適用于現有的電力基礎設施、消除安全管理人員的擔心、降低製造成本、並說服消費者，使他們相信更換技術帶來的不便是值得的。
第四個秘密是：科學與商業的相互聯繫日益發展。至今為止，科學對製造和產品開發產生了重大的影響，但它對於人力資源等領域的影響甚微。然而如今，科學開始在一些新領域裏取得顯著進展。神經科學中的新工具——尤其是功能磁共振成像(functional Magnetic Resonance Imaging, 簡稱fMRI)等腦部掃描技術——使我們能夠看到人腦在作決定、看廣告或對其他刺激作出反應時的狀況。
亞馬遜（Amazon.com）等網站上的大量用戶行為資訊使科學家能夠更精確地就群體行為與愛好作出模式。華爾街已看到，大批物理學家和高等數學家在應用深奧的科學理論構建金融危機模式。研製新的氣候模型及用於評估各項可持續專案成本和收益的會計工具，正在使公司能夠更好地對走綠化路線會給收支底線帶來何種影響作出評估。
最後一點是，有少數企業正在基於科學運作的方式發展創新程式。重視分享核心知識資源的開放式創新運動（open-innovation movement），是一種鼓勵在廣泛的夥伴之間實行合作並對參與貢獻的成員給與非正式獎勵的做法，而這與科學界中的運作關係非常相像。
複雜的關係
因此，無論公司還是國家所面臨的挑戰都是，要對將尖端科學與地方文化資源相結合的商業進行投資；要在科學與商業之間建立聯繫，同時使兩者均得到蓬勃發展；要利用新興科學，使之有助於工商業更好理解人類行為，看清政策與戰略的長期影響，並發展新的經營程式。
科學與商業之間的關係從來都不簡單。今天它變得更加複雜，涉及面更加廣泛，而如果你瞭解其中的秘密，創新會變得更有收益。
本文所表達的見解不一定反映美國政府的觀點或政策。
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